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群光電能副董事長 林茂桂...孵出 嫡系小金雞

群光(2385)旗下的群光電能(6412)上周五掛牌上市，挾同時身為美國和日本兩大遊戲機廠的電源供應商，群電9月份合併營收寫下單月歷史新高，10月維持高檔水準，11月仍有續創新猷的空間，有機會成為電源族群第4季唯一業績逆勢成長的亮點。以下是副董事長林茂桂的專訪紀要：
　　問：群光與群電的業務如何區隔？未來爆發力為何？在營運上，群電如何與台達電、光寶科和康舒等同業做出區隔，以爭取投資人的認同？
　　答：群光目前已是全球最大的鍵盤、NB(平板)照相鏡頭模組(C CM)和運動攝影機的最大廠，而群電則是全球前5大、台灣前3大的電源廠，此外群電也做LED燈泡(含電源)。
　　群電從過去每股虧損3元，到目前EPS逾3元，4年來的營收平均年增率為17.8％，獲利的複合成長率更高達41.4％，至於法人相當看重的指標「股東權益報酬率(ROE)」，過去3年都在21-22％，至於未來仍有相當多的新產品、新客戶會出現。
　　以產業界龍頭台達電為例，他們逐漸轉型，營收成長幅度趨緩，但獲利成長高，而群電的模式則是營收、獲利成長都兼顧。
　　以LED產品線來說，群電從2010年切入，有億光當我們的後盾，加上我們在電源方面的能力，陸續打入了台、日、歐、美等6大照明公司，前(2011)年營收成長了22倍，去年仍達7倍，今年還會倍數成長。
　　至於未來5-6年的產業複合成長率，研調認為有40％水準，而群電會做到「整體產業成長率」的倍數。
　　問：如何因應當前PC產業的變化？
　　答：過去幾年，群電在NB電源領域的市占率，從2006年的8.7％，一路拉高到去年的27.3％，目前在業界是「坐二望一」。面對PC產業的變化，群電同樣有所因應，甚至在後PC時代，對我們反而是商機。
　　群電去年在PC領域的營收占比約73％，今年第3季降到50％，全年來說約在60％，但這不是說PC相關的產品衰退，事實上還是成長，只是因為非PC的成長更大。而非PC方面，陸續跨入遊戲機、平板、大尺寸電視、多功能事務機、STP(機上盒)和伺服器等領域，至於明年度非PC比重還會進一步拉高。
　　問：微軟併購諾基亞之後，對供應鏈帶來何種衝擊？
　　答：群光集團長期和微軟保持極為密切的關係，據我所知，微軟的採購現在忙得不得了，因為要開始接收諾基亞那邊的採購業務。從產業界的併購過程來看，被併購方的供應商通常會面臨較大的風險，至於併購方則較為有利，可藉由併購進一步擴展產品的廣度。以群光集團來說，目前仍以NB周邊為主，而未來在手機方面的爆發力就很大，至少同一家的品牌客戶，其智慧型手機和平板的電源都是互通，我們就很有機會。
　　問：大陸勞動成本節節上揚，未來會考慮再往內地移動，還是到別的國家？
　　答：群光的前身高效曾在泰國設廠，後來因為考量到綜效，因此遷到大陸的各廠區。
　　不過，泰國的廠區還在，而之前的當地員工雖然散到其他公司，但都還期盼著我們還能回去，而幹部當中也還有很多通曉泰語，因此若往東南亞發展，泰國會是一個選項。<擷錄工商>

他的經營學 美日混搭風

　從光寶科到群光，林茂桂都是在「本土企業」服務，以專業經理人的身份一路將群光推上全球一線的電子零組件廠地位。而攤開群光、群電的高階主管簡歷，可以發現幾乎都擁有30～40年以上的深厚資歷，也讓外界對林茂桂的領導風格和企管思維高度好奇。
　　從外資出身，歷練過企業財務長的林群，毫不掩飾地誇讚林茂桂在經營上「融合美、日企業文化的長處」。他說，「設定清楚的KPI指標，嚴格的追蹤管考，是美式企業文化的表徵；而照顧員工的生活，協助員工的成長，強調團隊的合作，則是日式企業文化的特色，而林茂桂都能兼顧」。
　　事實上，當現階段一般企業都不再提、甚至連日本企業本身都開始大量聘用派遣員工，開始淡化「終身雇用制」時，林茂桂反而說出，「相當欣賞日式的終身雇用制文化」。
　　林茂桂解釋，一家公司的經營團隊一定要優秀，而公司要培養團隊，不僅在薪水上要給得起，還要有分紅和其他的投資機會，另外則要有學習環境和順暢的升遷機會，把這些都照顧好，員工自然回頭挺公司，形成企業發展上最好的良性循環。相對的，公司沒能力或不想照顧員工，員工當然也凡事無所謂，一整個「散形」，對公司當然是最大傷害。
　　林茂桂認為，終身雇用很有保障，讓員工很有安全感，但是實施「太超過」一樣會有問題，因此群光集團每年也是會有5％的固定淘汰，「不會因為小愛而影響到大愛」，他強調。
　　另一方面，林茂桂認為台灣製造業發展至今，歷經3個世代，第一代是美、日企業來台設廠，聘用台籍幹部員工；第二代是台灣崛起，到處是工廠。而前兩個世代，都參與到工廠的實際運作，年紀也都在 50歲之上。至於這些年來台廠外移後，則算是第三代，這批年輕人根本沒看過生產線，也沒處理過員工事務，這樣怎麼去管理大陸廠或其餘各地的廠區？
　　因此，林茂桂並不一味迷信「年輕化」，他反而是相當有急迫感的希望能儘速做好經驗傳承，「否則未來難以面對國際化、大陸廠崛起的競爭？」至於研發、業務，則是要年輕一些，「這樣體力才夠」。
　　事實上，從小就是游泳選手的林茂桂，至今仍保持著長泳的習慣，以身作則具備充沛精力。
　　而以前曾迷戀過的潛水的他，也在顧及對企業的責任下，先將此嗜好壓抑下去。
　　對於中階幹部的體力，林茂桂也會設定檢核標準，在游泳、慢跑、高爾夫、仰臥起做(或伏地挺身)等4個項目中選擇兩項「考試」，絕不是口頭說說而已。<擷錄工商>

他臨危掌帥印的第一步...

　群電的前身是高效電子，當初的營運只能說是普普，後來更在出貨給日本遊戲機廠的電源出現問題後，危機瞬間湧現，「客戶幾乎都要陣亡」。而時任群光集團副董事長的林茂桂第一時間決定「撩下去」，親自接手營運，靠著與微軟、各家ODM代工大廠的老面子，重新要到機會，並靠著絕佳的品質重新贏回已失去的信任感。
　　回顧當初，「曾身為競爭同業」的現任群電總經理曾國華認為，林茂桂搶救高效的第一步非常正確，「若策略錯誤，那就徹底完蛋」。而林茂桂當初不是求HP、DELL等老客戶「再給一次機會」，而是去爭取微軟將推出的遊戲機電源訂單，由於遊戲機電源的規格比NB要高，藉由這個新客戶、新產品的「背書」，才讓高效逐步站起來。
　　林茂桂不諱言說，身為製造業，爭取訂單很重要，「在群光，我們跟客戶拿到訂單，當然是非常感謝，但也因為我們提供好的品質和服務給客戶，雙方都是平等的」。不過，親自接手高效的營運，卻讓林茂桂沮喪到最高點，包括廣達、仁寶、緯創、和碩、英業達等客戶見到他，就直接說「談群光的訂單OK，高效則是不必談了」，被K得滿頭包的結果，讓他感受到地位矮了好幾截。
　　林茂桂接手營運之後，並沒有馬上見到春天，主要是電源產品從研發到導入，看不同產品別，至少也要6個月到1年的前置期。
　　他回憶，「幾乎苦了2～3年，原本的團隊去蕪存菁，另外大幅增添研發人力，此外也把群光的經營理念和重視執行力、強調團隊的文化帶進去，配合照顧員工的理念，才終於起死回生。<擷錄工商>

力信前老總助陣 如虎添翼

擔任群電總經理的曾國華，在業界已有31年資歷，而他之前原本就曾是電源大廠力信的總經理。
　在力信被併入光寶科後一段時間，曾國華選擇離開，並過了一小段難得輕鬆的日子，才被同為台北工專（現為台北科技大學）的學長林茂桂所延攬過來。
　對於群電的未來營運展望，曾國華相當樂觀，認為以往是「3年成長1倍」，現在則是因為基期已高，成長幅度不可能還這麼強勁，但「要達到4年成長1倍」仍是相當有機會，至少後續看得到的2-3年都會相當不錯。
　曾國華認為，經營事業，要做就做大，而電源產業的生意大得很，不少新產品正在開發，也會有新客戶加入。以伺服器電源來說，目前才剛起步，但已有4個客戶進來，涵蓋品牌和ODM客戶，都是未來的成長動能。
　至於大陸上海自由貿易區開放遊戲機銷售，曾國華則認為會對遊戲機帶來不小助益，從兩大遊戲機客戶的訂單能見度來觀察，到明年第1季都還不錯，遠優於以往最高峰落在第4季的局面。<擷錄工商>

　

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